資產重組是指對各企業的資產邊界進行重新劃分，對生產要素進行重新配置，通過資產結構的戰略調整，提高資源要素的利用率,實現企業資產最大限度的增值。它是企業集團為了實現一定的 目標即獲取利潤及股東投資回報率最大化，充分利用資源以及應對日益激烈的市場競爭而經常采取的一種企業運作方式。資產重組對資源合理配置、產業結構調整及國有經濟布局都具有重大意義。

   資產重組的三個層面

   資產重組包括母公司(總公司)、子公司(分公司)和母子公司(總分公司)三個層面的資產重組。因為三個層面所處的地位和作用不同，所以資產重組的動因和方式也存在著較大差異。

   (1)母公司(總公司)層面

   母公司或總公司在企業集團當中處于神經中樞的重要地位，一方面，它負責企業集團整體的戰略部署，對各附屬企業進行指導;另一方面，它對各子公司或分公司直接起到示范性作用。同時，企業集團的整體核心競爭力在很大程度上就集中于母公司或總公司層面。因此，母公司或總公司資產配置合理與否,將直接影響企業集團未來的發展。母公司或總公司資產配置不合理的表現形式多種多樣，實行資產重組時應該具體問題具體分析，對癥下藥。例如，母公司存在著較高業務關聯度的某些部門均集供、產、銷三大功能于一體,這樣就存在大量業務重復、資源浪費的問題，從而使得企業運作成本(費用)較高，降低了公司的整體效益。面對這種情況，母公司可以分別成立“供、產、銷"事業部，將原來各業務部門重復的資產重新整合在一起， 這樣往往能收到提高資產利用率的功效。鑒于母公司層面的資產重組與一般公司資產重組存在較大相似之處，而目前介紹單個企業資產重組案例的書已很多，故在此就不再列舉案例。

   (2)子公司(分公司)層面

   子公司在整個企業集團中處于戰略執行層次的地位，其經營合理與否、有序與否，將直接影響集團的長期生存和發展。因此，集團公司應該根據市場環境的變化，審時度勢，當發現子公司的經營有礙于集團整體戰略的貫徹與實施時，就要及時采取相應措施，對其實施有效的資產重組。一般而言，子公司的經營運轉與企業集團整體戰略不相協調通常表現為以下幾方面:

   ①子公司之間存在業務重復。

   第一，弊端分析。當子公司之間存在業務重復的情況時，一方面容易引發子公司之間的內部沖突，若處理不當，將會對整個企業產生嚴重負面影響;另一方面，也不利于各子公司集中資源優勢，發展核心業務。

   第二，重組方案。為解決以上問題，各子公司實行資產置換或轉讓，使相同或類似的業務或資產集中由一家公司進行經營，以發揮規模效應，降低成本,提高效益。

   ②追求規模效益。

   第一，動因分析。當子公司或分公司所從事的是規模效益型行業時，子公司或分公司過于分散將不利于生產規模效應的發揮，進而降低經濟效益，影響整體戰略的最終實現。

   第二，重組方案。這種情況下，一般可以采取將子公司整體或部分合并的重組方式，整合內部資源，以追求生產的規模經濟效應。

   ③尋求協同效應。

   第一,動因分析。當附屬公司經營的業務存在某種橫向或縱向聯系，即兩者業務存在協同機會，并且這種協同效應帶來的收益大于重組(后)成本時，可以考慮對附屬公司進行資產重組。

   第二，重組方案。面臨這種機會或困境，可以開展以協同關系為紐帶的資產重組，比如將附屬公司整體或部分資進行合并整合。

   (3)母子公司(總分公司)層面

   企業整體作用的發揮在很大程度上取決于母子公司或總分公司兩者之間的“聯動效應”。可以說，母公司或總公司就好比人大腦的神經中樞，子公司或分公司則好比人的各個功能器官(單位)。人要正常行為,大腦神經中樞和各個功能器官必須協調統一;否則，人表現出來的行為將會“ 丑態百出"。上升到企業經營的層面，如果母子公司或總分公司之間不能發揮應有的“聯動效應",兩者上下脫節，附屬公司各自為政，必將嚴重影響整體戰略的實現。

   一般而言，阻礙母子公司或總分公司之間聯動效應的發揮通常是以下情形:母公司“架空",子公司“失控"。

   ①弊端分析。當母公司或總公司被“架空”以后，就失去了對各個子公司或分公司的有效控制，整體戰略就難以在各子公司或分公司層面得以貫徹，從而使得企業成為一盤散沙。

   ②解決方案。要扭轉母公司被“ 架空"的不利局面，在母子公司之間實行資產重組進而對母子公司之間的權責利進行重新調整就顯得非常必要。大致可以按照如下思路進行重組:對全資或控股子公司可以通過撤換管理層的方式來收權利，也可以視實際情況撤銷子公司或分公司的法人資格;對參股或聯營企業可以采取變更持股比例的方式進行，要么通過收購或增資擴大持股比例成為控股股東，要么選擇退出。