這個回歸是針對前述“中國式投行”的第二個特點而言的。投行業務2022年最直白解釋投行業務將由過去的長期游離于整個證券公司業務體系之外，投行業務變成離不開公司，必須依托公司整體平臺和其他業務來發展，投行業務進而還有可能成為驅動公司業務發展的重要引擎。廣義的投資銀行就是指證券公司。從這個意義上講，投行業務回歸本位，也就是說投行業務成為“投資銀行”（證券公司）的投行業務。

早年的投資銀行，除了少數超大型券商依托公司整體的品牌和平臺來承接大型業務，投行業務不存在投資銀行業務與整個公司脫離的情況外，大部分投行的通常作業模式是“師傅”帶“徒弟”，搞小團體主義，投資銀行從業人員個人憑借自己的人脈關系和業務經驗掙錢吃飯，于是包干制盛行。投行業務很多證券公司的投資銀行就是若干個個體戶團隊湊合在一起。這樣的狀態，會產生很多問題。第一個問題是證券公司對投行的風險管控不力。一些小團隊為了業務開展容易鋌而走險。第二個投行業務問題是投資銀行業務與公司其他業務的協同很少。第三個問題是這些小團隊對證券公司沒有歸屬感，團隊容易集體“轉會”到開價高的其他證券公司。2018年發布的《證券公司投資銀行類業務內部控制指引》把投資銀行業務的風險控制分為三道防線，強制規定其中第三道防線即公司內核必須脫離投資銀行業務條線。這打響了證券公司介入投資銀行業務管控的第一槍。如果說投資銀行業務的風控不再單純由投行自己決定，而被證券公司介入是被動接受監管的強制要求，那么隨著最近幾年投資銀行業務競爭日趨激烈，以及科創板試行注冊制的催化，投資銀行離不開證券公司整體平臺，必須依托公司整體和其他業務的協同來發展，已經成為投資銀行界的共識。

大家普遍認識到，投行業務發展到現在的階段，簡單依靠“個人英雄主義”的時代已經一去不復返了，投行要在競爭中取勝，投行業務更重要的是利用整體資源整合優勢。例如，投行要提升定價能力和銷售能力，那么證券公司的賣方研發實力和銷售交易團隊的能力就至關重要。在美國投資銀行中，投資銀行部門和研發、投行業務銷售交易就是同在“賣方”（sell side）奮戰。又如，科創板要求保薦機構須以自有資金強制“跟投”，很多信用債投資者要求證券公司自營資金參與投資其投行主承銷的一些銷售困難的債券作為風險保障措施等，都要求證券公司有強大的資本實力。總體來講，證券公司的綜合競爭力和資本實力正在成為決定證券公司投行業務拓展空間的關鍵要素之一。證券公司不能成為“頭部”證券公司，投行業務投行也絕不可能成為“頭部投行”。在投行業務不能脫離公司整個業務體系而單獨運行的同時，有競爭力的投資業務銀行也會在證券公司的體系內獲得日趨重要的地位。投行業務也可能成為連接券商各項業務的“牛鼻子”之一。在合規前提下，投行業務向其他業務條線輸出客戶、基礎資產和業務機會的能力和水平，也將影響到證券公司的盈利水平和發展潛力。